A mi-carrière, il n'y a que deux voies possibles, à l'intérieur d'un service public:

 - aller vers des postes d'encadrement toujours plus importants avec la perspective d'atteindre son niveau d'incompétence, et de gérer davantage les procédures que la production.

 - viser une légitimité d'expert, et se faire demander pour des services ponctuels qui, en s'additionnant, créent une stabilité, une visibilité et une reconnaissance professionnelles équivalentes. Dans ce cas, ce sont davantage les réalisations de la personne qui sont décisives. Elles priment sur la réputation évaluée uniquement selon les critères de l'importance des postes occupés.

 La constitution de cette légitimité alternative est un processus compliqué. Elle conduit, dans les métiers généralistes, à ne plus faire reposer notre vision de l'efficacité sur les signes habituellement reconnus. Pour cela, il faut pouvoir construire une reconnaissance externe suffisamment forte pour qu'elle s'impose sans qu'on ait besoin de la revendiquer, et trouver l'énergie nécessaire pour réaliser un oeuvre qui parle par elle-même.

Trois conditions doivent, à notre avis être remplies :

 - accepter l'idée que le regard sceptique ou négatif porté par l'entourage professionnel habituel puisse être définitif, pour éviter de céder à l'illusion;

 - trouver un créneau d'activité représentant un service utile, insuffisamment rendu, permettant la reconstitution d'un réseau relationnel, et pouvant s'équlibrer économiquement;

 - ne pas être seul.

 Les deux dernières conditions sont les plus difficiles à remplir. Il faut bien choisir le service à proposer, en sorte qu'il soit suffisamment précis, ciblé. Or, les tentations sont grandes d'ouvrir plusieurs services à la fois plutôt que de se concentrer sur un seul service et de viser un accroissement progressif de l'audience. La construction de l'identité professionnelle par combinaison de différentes sources de compétences est une tendance forte de l'économie du l'information. Mais les hiérarchies refusent de prendre en compte ce contexte. Dans ce dernier domaine, la patience est nécessaire, et il faut éviter de surestimer le pouvoir d'influence des communautés virtuelles à changer les rapports de force dans le monde des relations réelles. A ceci s'ajoute un autre danger: la concurrence des associations déjà bien installées dans l'establishment administratif et qui servent parfois de "sas de reclassement" pour des anciennes ou anciens collaborateurs de cabinets. Elles ont l'habitude de s'installer dans des secteurs prolongeant l'action des services public.  Mais, évoluant souvent dans un contexte de connivence, elles répugnent à se poser le problème de l'actualisation de leurs prestations et de l'adéquation de ces dernières à des besoins réels. La concurrence de l'establishment associatif est un obstacle important, à anticiper avec soin